DẤN THÂN ĐI TÌM “ĐẠI DƯƠNG XANH” CHO SẢN PHẨM MỚI
Ngay cả trước khi được cầm trên tay cuốn Blue Ocean Strategy của Chan Kim và Renée Mauborgne, bản năng của mỗi doanh nhân là luôn tìm các giải pháp ít cạnh tranh, bằng cách sản xuất và cung ứng những sản phẩm, dịch vụ chưa có trên thị trường. Một doanh nhân trẻ mới kể với tôi về con đường anh ấy đưa máy karaoke màn hình cảm ứng xâm nhập thị trường Thành phố Hồ Chí Minh nhiều năm trước, khi mà đầu karaoke chọn số vẫn là vua. Bầm dập nhiều tháng trời, để rồi cái dàn máy chơi nhạc hào nhoáng ấy đã trụ vững và dần dần chi phối thị trường giải trí hấp dẫn này.
Năm 1999, đất nước mới chập chững vượt qua 10 năm mở cửa, đời sống người dân mới ở mức thoát nghèo, nhưng tôi đã lập kế hoạch, tìm đối tác và mở ra cuốn tạp chí thời trang và phong cách sống sang trọng đầu tiên ở Việt Nam – tạp chí Đẹp. Lúc đó, tôi chỉ có một niềm tin rằng, tầng lớp trung lưu rồi sẽ phát triển, nhu cầu cho các thương hiệu thời trang và mỹ phẩm cao cấp sẽ lớn hơn nhiều so với doanh số mà Louis Vuitton – cửa hàng xa xỉ duy nhất ngày đó mang lại. Thực tế hôm nay đã minh chứng rằng ngành tiêu dùng xa xỉ Việt Nam đang tăng trưởng khá tốt, bất chấp những xáo trộn kinh tế trong một thập niên qua, hầu hết các thương hiệu thời trang đẳng cấp thế giới đều đã có mặt, chưa kể sự lớn mạnh rất nhanh của các thương hiệu thời trang nội địa.
Cơ hội và thách thức của những người tiên phong
Cái giá của sự tiên phong đối với anh bạn doanh nhân trẻ của tôi là nhiều tỷ đồng đổ vào cửa hàng karaoke phong cách nhất Saigon và 6 tháng xoay chuyển chiến lược marketing thu hút khách hàng. Còn cái giá của tôi là hơn 3 năm lỗ triền miên, với nhọc nhằn bươn chải bằng đủ loại dịch vụ bên lề để nuôi sống tờ tạp chí và nhẫn nại educate (giáo dục) thị trường.
Người tiên phong cũng đồng thời là người mở đường. Bởi trước anh ta, chưa từng tồn tại con đường mòn dẫn lối thành công. Không ai đoán định được khả năng thành bại phía trước, chỉ có niềm tin và những toan tính chi ly là kim chỉ nam. Bản thân tôi cũng đã từng thiếu niềm tin ở iPhone, khi Steve Jobs giới thiệu chiếc điện thoại thông minh đầu tiên, khi mà những người như tôi đang tạm hài lòng với chiếc máy tính cá nhân không quá nặng, một chiếc điện thoại di động đủ nhỏ xinh, và một chiếc iPod nghe nhạc hàng ngày. Đưa ra một sản phẩm tiên phong là phá bỏ thói quen tiêu dùng cũ, là tiên liệu một nhu cầu mới, thậm chí kích thích khởi tạo ra nhu cầu đó.
Cái khó nhất của người tiên phong là phá vỡ những thói quen cố hữu, tư duy xáo mòn và sự yên ấm của vùng an toàn mà người tiêu dùng đã xây dựng xung quanh họ, vững chãi như thành trì. Tôi đã từng gặp những cái lắc đầu khi nhiều người cầm trên tay cuốn tạp chí Đẹp đầu tiên, bởi vì với họ, thời trang, lại là thời trang cao cấp, là thứ vô cùng xa lạ khi mà một căn hộ hay một cái xe Honda Dream vẫn là nỗi khát khao thường trực của xã hội. Tôi đoan chắc rằng, những người đầu tiên mở nhà hàng KFC, Pepperonis, hay nhập khẩu nước khoáng Evian về Việt Nam cũng gặp những khó khăn tương tự.
Dĩ nhiên, người đi đầu, nếu khai phá được vùng đất mới, sẽ luôn là chủ nhân đầu tiên của nó. Nếu như – tất nhiên tôi nhấn mạnh vào chữ “nếu” – người tiên phong như Steven Sasson không bị ông chủ Kodak giết chết cơ hội dẫn đầu; Băng vệ sinh Bạch Tuyết vô đối từ thập niên 1960 không bị cuốn vào cuộc chơi công nghệ sản xuất của các đối thủ mới nổi như Kotex, Diana để rồi trở thành kẻ thụ động trong cuộc chiến trên đại dương bắt đầu nhuộm đỏ.
Khởi tạo từ nhu cầu thị trường hoặc tạo ra nhu cầu mới
Một lời khuyên khá quan trọng của Chan Kim trong cuốn Chiến lược Đại Dương Xanh, là hãy khởi tạo ý tưởng sản phẩm mới từ nhu cầu của khách hàng. Nhưng đó không phải là nhu cầu trước mắt, mà là nhu cầu trong tương lai, nhu cầu mà ngay lúc này đây, bản thân khách hàng còn chưa hình dung ra nó. Trước khi Cirque de Soleil ra đời, xiếc đối với công chúng vẫn chỉ là những pha mạo hiểm trong vòm nhà bạt. Trước khi iPhone ra đời, điện thoại di động chỉ dùng để nghe gọi và nhắn tin. Trước thời Đẹp Fashion Show thì trình diễn thời trang chỉ là một phần khiêm tốn trong một chương trình tạp kỹ. Tác giả Chiến lược Đại Dương Xanh gọi đó là quá trình cạnh tranh mà không có cạnh tranh.
Mỗi sản phẩm tiên phong ra đời đều không phải là một sáng tạo đột biến như kiểu chúa trời nặn ra Adam và Eva, mà là kết quả của một quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm hiện hữu, dựa trên những tiên đoán hoặc định hương nhu cầu trải nghiệm khác đi. Đó có thể là một phần hoặc toàn bộ quá trình gồm 4 hành động khởi tạo theo chiến lược đại dương xanh: Loại bỏ những nhân tố đã bão hoà; Hạ thấp các nhân tố dưới chuẩn ngành nghề không thực sự còn hấp dẫn; Nâng cao tiêu chuẩn các nhân tố có khả năng trở thành hấp dẫn; Sáng tạo ra những nhân tố mới, chưa bao giờ tồn tại.
À Ố Show là một ví dụ thú vị cho sự hình thành một sản phẩm tiên phong ở thị trường Việt Nam. Nó triệt tiêu vai trò ngôi sao cá nhân, loại bỏ các pha trình diễn nghệ thuật xiếc mạo hiểm truyền thống mà bạn có thể thấy ở bất cứ gánh xiếc nào. Nó giảm bớt các yếu tố hài hước. Nó đẩy mạnh hơn các yếu tố vũ đạo và đặc tính dân gian. Nó sáng tạo ra một loại hình nghệ thuật trình diễn mới kết hợp âm nhạc, vũ đạo và nhào lộn.
Nhiệm vụ của người làm marketing cho các sản phẩm tiên phong là làm cho thị trường quen dần với một loại nhu cầu trải nghiệm mới mà chính họ sáng tạo ra. Chúng ta gọi đó là quá trình educate – giáo huấn thị trường. Thường thì quá trình đó bắt đầu bằng việc kích thích tò mò để tạo ra nhận thức mới (Awareness), tạo ra sự tương hỗ với khách hàng tiềm năng thông qua thử nghiệm sản phẩm hoặc tranh luận về nó (Engagement), nỗ lực tương tác với những người mua hàng ban đầu (Purchase), biến họ thành những khách hàng trung thành (Loyalty) rồi tiến tới ủng hộ, vận động cho trải nghiệm mới (Advocacy).
Apple là tay chơi điển hình cho trường phái marketing theo công thức AEPLA kể trên. Mỗi đợt phiên bản iPhone mới được tung ra là kèm theo những tin tức dự đoán, rò rỉ, rồi đủ mọi chuyên gia tham gia bình luận, thử nghiệm, thậm chí thi nhau phá nát, để rồi một bộ phận không nhỏ nhẫn nại xếp hàng trong gió rét để được làm những người đầu tiên sở hữu nó. Chưa hết, họ trở thành các tín đồ của iPhone, tự nguyện giới thiệu, vận động bạn bè, gia đình tham gia vào cộng đồng những người sử dụng iPhone.
Chiến lược phát triển bền vững và nhu cầu tồn tại trước mắt
Có lẽ thách thức muôn thuở của các doanh nghiệp tung ra sản phẩm tiên phong vẫn là bài toán tìm kiếm doanh thu ngay để tồn tại trong khi chờ đợi triển khai một chiến lược dài hạn xây dựng và phát triển thương hiệu. Một bệnh viện mới hình thành ở Long Biên, Hà Nội đã từng đặt một câu hỏi như thế cho cả cộng đồng marcom đi tìm lời giải. Tôi nghĩ, đó là vấn đề chính đáng của hầu hết các doanh nghiệp và sản phẩm mới ra đời. Tưởng chừng như đây là hai yêu cầu trái ngược nhau, nhưng bản chất nó lại là hai quá trình có sự tương hỗ, gắn bó mật thiết.
Vấn đề của các nhà truyền thông marketing là phải xây dựng được chiến lược thương hiệu gắn với marketing sản phẩm. Thương hiệu cần có một nền tảng ý tưởng trung tâm nhất quán, một mục tiêu và lộ trình rõ ràng, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động xây dựng các giá trị cho sản phẩm, các hoạt động tiếp thị phù hợp với đối tượng mục tiêu, và trên hết là cung cấp được một chuỗi các cơ hội trải nghiệm, tương tác với sản phẩm. Chiếc Vespa từng đã rất xuất sắc tạo ra một đại dương xanh mới khi gắn với sự quyến rũ của phong cách lịch lãm đầy tính nghệ thuật và đã thành công trong chuyển đổi nhận thức của một bộ phận rất lớn người tiêu dùng từ việc sở hữu một phương tiện giao thông thành sở hữu một biểu tượng phong cách sống. Tiếc rằng, nó đang đi vào vết chân của những thương hiệu cạnh tranh và và có nguy cơ đánh mất uy lực riêng có. Quá trình cải tiến chất lượng vượt bậc của Vespa và các sản phẩm Piaggio khác lẽ ra chỉ là những giá trị cộng thêm cho một định vị không có đối thủ.
Thường thì các nhà đầu tư sẽ sốt ruột nếu chúng ta quá chú trọng vào phát triển thương hiệu dài hạn, nhưng cũng có các nhà đầu tư đủ kiên nhẫn chờ đợi thị trường bùng nổ sau một quá trình đào tạo đau thương. Vấn đề là chúng ta phải cân đối hài hoà hai con đường này. À Ố Show, trong khi xây dựng một kế hoạch truyền thông thương hiệu bài bản thì vẫn kiên trì giới thiệu chương trình cho các công ty lữ hành và khách sạn ở Thành phố Hồ Chí Minh, vẫn có những suất diễn dành riêng cho những người có tầm ảnh hưởng, và sẵn sàng tung ra các gói giải pháp linh hoạt cho các đối tượng tiềm năng.
Đổi mới để đại dương luôn xanh
Bí quyết để tồn tại và giữ vững vị thế dẫn đầu là luôn luôn đổi mới và cải tiến. Thuận lợi của người đi đầu là khả năng áp đặt cuộc chơi, tự thiết lập những quy chuẩn của cuộc đua nâng cao chất lượng sản phẩm và trải nghiệm khách hàng. Năm 1955, Walt Disney ra mắt Disneyland đầu tiên và nó trở thành một trong những công viên chủ đề hấp dẫn nhất mọi thời đại. Disneyland không ngừng được mở rộng và phát triển ở nhiều nơi trên thế giới và ngày nay là trung tâm giải trí không thể thiếu đối với nhiều thế hệ.
Khi những tạp chí nhượng quyền quốc tế bắt đầu vào Việt Nam, nhiều người đã không khỏi lo ngại cho con đường phát triển của Đẹp. Nhưng rõ ràng là, tạp chí Đẹp mới là người áp đặt cuộc chơi, khi liên tục đưa ra những sản phẩm mới, như đặc san mùa cưới, trình diễn thời trang đỉnh cao, số hoá với các phiên bản di động khác nhau, và đặc biệt xây dựng được một hệ sinh thái đa nền tảng, mà trung tâm là sức mạnh của nội dung chất lượng cao.
Người đi trước luôn có cả hai hướng tiếp cận: nhìn lên phía trước và quan sát phía sau. Tiếp tục nhìn lên, tìm đường để bơi ra đại dương xanh hơn sẽ khó hơn nhiều so với nỗ lực vượt trên đối thủ gần nhất. Khi đối thủ của tôi bắt đầu chụp được những bộ thời trang đẹp thì các shoot hình của tạp chí Đẹp đã biết kể chuyện. Khi đối thủ bắt kịp những câu chuyện về cuộc sống của người nổi tiếng thì tạp chí Đẹp đã đi theo con đường sáng tạo ra những chủ đề nhân văn, có ý nghĩa xã hội sâu sắc, và cho đến giờ, đó vẫn là lãnh địa khó vượt qua đối với các tạp chí giải trí cao cấp khác.
Nhưng đây là câu chuyện không hề đơn giản. Sẽ có nhiều ý nghĩa hơn nếu sản phẩm của bạn thuộc lĩnh vực có hàm lượng sáng tạo cao, nhưng đối với các sản phẩm tiêu dùng nhanh thì đổi mới không nhất thiết phải nằm ở chính sản phẩm đơn thuần, mà có thể là một phương thức marketing mới, một lối đi mới. Bánh trung thu Kinh Đô lâu nay vẫn là anh lớn trên thị trường, nhưng luôn đứng trước nguy cơ bám đuổi quyết liệt của các thương hiệu nhỏ hơn. Thách thức này buộc Kinh Đô phải marketing theo một hướng mới, trái ngược ngay cả với concept mà chính nó đã tạo ra là thị trường tặng quà. Hai năm nay, Kinh Đô đã “bán” ý tưởng trả lại ý nghĩa Trung thu đích thực cho trẻ em, gắn với sự đoàn tụ đầm ấm gia đình.
Tấn công vào một thị trường mới tinh, bằng sản phẩm tiên phong là chiến lược hấp dẫn quyến rũ, vừa kích thích bởi tính mạo hiểm cao, nhưng cũng hứa hẹn trái ngọt lành nếu con đường đi là đúng. Thực tế cho thấy, không phải sự lựa chọn mới nào cũng mang đến đại dương xanh. Nhiều thương hiệu đã đổ vỡ do lựa chọn sai, hoặc tư duy cứng nhắc và thiển cận của hệ thống không chịu thay đổi, hoặc tư duy quá khác biệt làm người ta sợ hãi, hoặc chính bản thân nhà đầu tư mất niềm tin và thiếu kiên nhẫn.
Nhưng, lịch sử thuộc về những người mở đường, đi trước.
Bài của tác giả Lê Quốc Vinh, Chủ tịch Le Group of Companies, Đồng sáng lập Elite PR School.
Đăng trên cuốn GAM7, Book 8, Launching, tháng 1/2018. Rio Vietnam.
