BÀI HỌC QUẢN TRỊ NỘI BỘ TỪ CÁC DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH NHẬT BẢN
Nhật Bản từ lâu đã nổi tiếng với các doanh nghiệp gia đình duy trì qua nhiều đời. Doanh nghiệp gia đình chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế nước này. Theo một nghiên cứu năm 2008 của Ngân hàng Trung ương Hàn Quốc (Bank of Korea), thế giới có 5.586 công ty tồn tại trên 200 tuổi, trong đó Nhật Bản chiếm đến 56% với 3.146 doanh nghiệp.
Tuy nhiên, những doanh nghiệp đã tồn tại hàng trăm năm vẫn vấp phải những thách thức liên quan đến xung đột nội bộ như sự tranh giành quyền lực, sự “độc tài” của người đứng đầu, hay việc đưa người thân không đủ năng lực vào đội ngũ lãnh đạo.
Xung đột nội bộ trong doanh nghiệp gia đình là vấn đề nghiêm trọng ảnh hưởng lớn đến tình cảm, mối quan hệ thân cận, và chất lượng đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp. Vì vậy, cần luôn cảnh giác và có những giải pháp phù hợp để tránh những thất bại trong quản trị nội bộ như trường hợp của hãng làm bánh Fujiya và nhà vận chuyển Daiei.
Bên cạnh đó, Kikkoman là một bài học điển hình về quản trị nội bộ, đáng để nhiều doanh nghiệp gia đình học hỏi. Bí quyết của Kikkoman chính là đảm bảo truyền thông nội bộ giữa các thành viên không bị đứt đoạn, liên tục kiểm tra chéo các trách nhiệm chung giữa những người trong doanh nghiệp, đồng thời chọn ra người kế nghiệp sớm.
Theo một nghiên cứu năm 2008 của Ngân hàng Trung ương Hàn Quốc (Bank of Korea), thế giới có 5.586 công ty tồn tại trên 200 tuổi, trong đó Nhật Bản chiếm đến 56% với 3.146 doanh nghiệp. Tuy nhiên, những doanh nghiệp đã tồn tại hàng trăm năm tại đây không đồng nghĩa với việc chúng cứ thế tiếp tục phát triển. Cũng có trường hợp doanh nghiệp rơi vào phá sản vì những xung đột nội bộ điển hình.
Công ty Fujiya được thành lập năm 1938 bởi Fujii Rinemon, là một trong những nhà sản xuất và buôn bán bánh kẹo, thực phẩm, kinh doanh cửa hàng, nhà ăn có tiếng nhất Nhật Bản thời bấy giờ.
Doanh nghiệp phát triển ổn định suốt 5 thế hệ lãnh đạo dòng họ Fujii, cho đến đời thứ giám đốc thứ 5 – Shunichi. Shunichi có tư tưởng đưa những người ngoài gia tộc vào đội ngũ lãnh đạo công ty, đối lập tư tưởng về cách phát triển công ty với những người trong gia tộc.
Năm 2006, công ty vướng phải scandal sử dụng nguyên liệu làm bánh hết hạn. Khi scandal diễn ra, những người đứng đầu không tập trung vào xử lý, mà chỉ quan tâm đến việc tranh giành quyền lực. Shunichi ngay lập tức bị gia tộc “miễn nhiệm”, nhưng chỉ để chấm dứt hoàn toàn tư tưởng đưa người ngoài gia nhập bộ máy quản trị.
Sau đó, hàng loạt scandal về tình hình vi khuẩn, sử dụng trứng quá hạn, phát hiện chuột gián tại nhà máy sản xuất,… của Fujiya bị báo chí phanh phui. Theo số liệu từ Nikkei, từ doanh thu đạt 84,8 tỷ yên năm 2006, Fujiya đã bị thiệt hại 8 tỷ yên trong năm 2007, đồng thời phải bồi thường thiệt hại cho các cửa hàng tiêu thụ 4 tỷ yên.
2. Sự “độc tài” của người đứng đầu
Daiei được thành lập năm 1957 tại Osaka bởi Isao Nakauchi và hai người em Chikara Nakauchi và Mamoru Nakauchi. Trong thế kỷ XX, Daiei từng được mệnh danh là “ông thần của ngành vận chuyển Nhật Bản”. Thế nhưng đến khoảng năm 1990, thời kỳ hoàng kim chấm dứt, kết quả kinh doanh bắt đầu đi xuống. Kể từ đỉnh cao năm 1989, cổ phiếu của Daiei đã mất dần 94% giá trị vốn hoá.
Lý do dẫn đến sự thất bại này chính là sự chuyên quyền của người đứng đầu: Isao Nakauchi. Isao Nakauchi luôn tự đưa ra tất cả những quyết định quan trọng, thường xuyên sa thải các giám đốc cửa hàng khi họ có những quyết định trái ý ông. Ngoài ra, sự chuyên quyền của Isao còn thể hiện trong cách ông chọn người nối nghiệp. Isao đã ưu tiên việc lựa chọn 2 con trai làm người lãnh đạo kế cận và ép những người giỏi bán hàng phải thôi việc.
Đỉnh điểm là năm 1969, ông đã sa thải cả em trai mình là Nakauchi Chikara vì đối lập về phương hướng phát triển. Ông Chikara sau đó đã bán toàn bộ cổ phần của ông tại Daiei và cắt quan hệ với anh trai.
3. Quản trị nội bộ, bài học từ hãng nước tương Kikkoman
Công ty cổ phần Kikkoman được thành lập năm 1661 bởi Mogi Yuzaburo, chuyên cung cấp các sản phẩm hàng thực phẩm gia vị như xì dầu, dầu hào và các đồ gia vị chưng cất khác.
Doanh nghiệp này có đến 8 gia đình (thuộc dòng Mogi và Takanashi) cùng hợp tác để xây dựng và phát triển thương hiệu. Gia đình nào cũng muốn quyền lực thuộc về mình, mỗi gia tộc luôn cố gắng đưa những thế hệ kế cận vào đội ngũ quản trị. Đây chính là một hiểm hoạ về xung đột cực lớn mà các nhà quản trị Kikoman phải dự trù.
8 gia đình đã cùng tìm cách để giải quyết bài toán này. Họ quy định rõ ràng rằng, mỗi gia đình chỉ có 1 người được nắm vị trí quản lý trong công ty (tuy nhiên luật bất thành văn là không đảm bảo người đó sẽ được lên làm Uỷ viên Hội đồng quản trị). Nếu tìm được người bên ngoài nhưng có năng lực phù hợp, họ cũng có cơ hội được lựa chọn, miễn sao đạt được mục tiêu chung là phát triển công ty.
Nhờ giải pháp thông minh và hiện đại, 8 gia đình thuộc doanh nghiệp Kikkoman có mối quan hệ cạnh tranh lành mạnh với nhau, cùng nỗ lực giáo dục con cái, giảm tối đa các mặt tiêu cực và phát huy mặt tích cực của việc quản lý cùng dòng họ. Họ lập một công ty tài chính để kiểm soát 8 gia đình này, có cưỡng chế, kiểm tra chéo. Đồng thời, họ tạo ra văn phòng gia đình để hội họp và thường xuyên xem xét để ra những quyết định chung.
4. Giải pháp kế nghiệp
“Mỗi công ty thường có mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân lãnh đạo. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phải được đặt lên trên để hài hoà giữa hai mục tiêu này.”
Thứ nhất, phải có sự giao lưu trò chuyện nhiều giữa các thành viên trong gia đình, đảm bảo truyền thông nội bộ giữa các thành viên không bị đứt đoạn, đồng thời liên tục kiểm tra chéo các trách nhiệm chung. Tại Nhật Bản, nhiều gia tộc duy trì những thông lệ gặp mặt hay bữa ăn hàng tuần, vừa để gắn kết tình cảm vừa để duy trì gia phong.
Thứ hai, cần luôn tính toán về việc chọn người kế thừa sớm. Theo ông Phạm Đình Đoàn – Chủ tịch tập đoàn Phú Thái, công tác đào tạo thế hệ kế cận cần làm càng sớm càng tốt và phải dựa trên 3 yếu tố: Bình đẳng giữa bố mẹ và con cái, đối xử công bằng, đào tạo sớm.
