BÍ QUYẾT XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP LIÊN TỤC CỦA TOYOTA
Trong tác phẩm “Nguyên lý thứ năm”, Peter Senge đã nhận định: “Tổ chức biết học hỏi là một nơi mà con người không ngừng mở rộng khả năng của mình để tạo ra những thành quả mà họ thực sự khao khát, là nơi mà những lối tư duy mới mẻ và cởi mở luôn được nuôi dưỡng, là nơi cảm hứng tập thể được giải phóng và là nơi mà người ta không ngừng tìm cách học hỏi lẫn nhau”. Định nghĩa của Senge nhấn mạnh đến việc học tập của mọi thành viên trong tổ chức phải biết cách học hỏi và ý nghĩa của việc học tập đối với mỗi cá nhân và với cả tổ chức. Điều này cũng đúng với các trang web cá cược trực tuyến như i9bet com, nơi người chơi luôn cần học hỏi và cập nhật kiến thức mới về các kỹ thuật, chiến lược cá cược để đạt được thành công.
Học cách trở thành một “tổ chức học hỏi” từ kinh nghiệm rút ra từ thế hệ đi trước, Toyota đã phát triển cho riêng mình một hệ thống sản xuất riêng mang tên “Toyota Production System” (TPS) và không ngừng học hỏi, đổi mới bộ máy tổ chức. Thương hiệu coi rằng “học tập là một quá trình liên tục suốt cả công ty”.
Qua bài phân tích của TheLEADER về các bí quyết xây dựng tổ chức học tập liên tục của Toyota, ta có thể hình dung được cách họ xây dựng và phát triển chính năng lực học tập của tổ chức theo thời gian, biến những năng lực đó trở thành yếu tố quan trọng để mỗi cá nhân thích nghi với môi trường kinh doanh luôn thay đổi.
Bí quyết xây dựng tổ chức học tập liên tục của Toyota
Toyota đã mất gần trọn một thế kỷ để trở thành một tổ chức học tập như ngày nay nhờ kết hợp khéo léo tổ hợp bốn giải pháp: xác định nguyên nhân gốc và đưa ra giải pháp, phản tỉnh, tiến trình song song định hướng kết quả, định hướng khuyến khích học hỏi.Tổ chức này xem sự tiêu chuẩn hóa và cải tiến là hai thành tố không thể tách rời trong sự phát triển của tổ chức. Toyota đề cao phương pháp học tập với nền tảng: sự tiêu chuẩn hóa được xen kẽ bởi sự đổi mới, sự đổi mới này sau này sẽ được chuyển thành một tiêu chuẩn mới, vòng tròn cải tiến này sẽ được áp dụng một cách liên tục và triệt để trong toàn bộ quy trình của công ty.
Toyota đã mất gần trọn một thế kỷ để trở thành một tổ chức học tập như ngày nay nhờ kết hợp khéo léo tổ hợp bốn giải pháp: xác định nguyên nhân gốc và đưa ra giải pháp, phản tỉnh, tiến trình song song định hướng kết quả, định hướng khuyến khích học hỏi.Tổ chức này xem sự tiêu chuẩn hóa và cải tiến là hai thành tố không thể tách rời trong sự phát triển của tổ chức. Toyota đề cao phương pháp học tập với nền tảng: sự tiêu chuẩn hóa được xen kẽ bởi sự đổi mới, sự đổi mới này sau này sẽ được chuyển thành một tiêu chuẩn mới, vòng tròn cải tiến này sẽ được áp dụng một cách liên tục và triệt để trong toàn bộ quy trình của công ty.
Tổ chức này luôn hướng đến tầm nhìn dài hạn cũng như có các chiến lược chủ đích trong việc đầu tư dài hạn vào con người, công nghệ và những quy trình có khả năng phối hợp với nhau tạo ra giá trị kinh doanh cao. Toyota đã mất gần trọn một thế kỷ để trở thành một tổ chức học tập như ngày nay nhờ kết hợp khéo léo tổ hợp bốn giải pháp.
PHƯƠNG PHÁP 1:
Nguồn ảnh: Trịnh Đình Linh
Phương pháp thứ nhất là xác định nguyên nhân gốc rễ của sự cố để đưa ra hành động khắc phục hiệu quả, ngăn ngừa sự cố xảy ra lần nữa. Phương pháp này đồng thời giúp tổ chức phát hiện ra những yếu tố nguy cơ, những điểm yếu trong các quy trình hoạt động để kịp thời xử lý. Biện pháp này đòi hỏi tổ chức phải có lối suy nghĩ và phân tích đi sâu vào chi tiết, là một vấn đề về tính kỷ luật, thái độ làm việc và văn hoá công ty.Toyota áp dụng quy trình phân tích 5Whys (5 lần câu hỏi tại sao) để xác định được gốc rễ vấn đề. Mỗi lần đặt câu hỏi “tại sao” là một lần ngược dòng quy trình thêm một bước và tiến sát vào gốc rễ của vấn đề.
Một là nhận định vấn đề sơ bộ. Hai là làm rõ vấn đề, bắt đầu với việc quan sát tình huống dưới góc độ khách quan, sau đó so sánh tình trạng thực tế với những tiêu chuẩn có sẵn. Để tối ưu nguồn lực, bước này có thể được thực hiện theo công thức Pareto với các bảng biểu để phân loại mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Sau khi đã xác định định được khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế cũng như khoanh vùng được các vấn đề cần ưu tiên, người phụ trách sẽ xác định các điểm chốt của nguyên nhân thông qua công cụ “5 tại sao”.
Mục đích cuối cùng của quy trình này là xây dựng, thực thi một đối sách và đánh giá các kết quả đạt được. Điều cốt lõi của việc cải tiến liên tục là việc tiêu chuẩn hóa cùng song hành với việc học tập, tránh bị rơi vào lãng quên.
PHƯƠNG PHÁP 2:
Nguồn ảnh: Operation Insider
Phương pháp thứ hai là tự phê bình (Hansei – phản tỉnh), cho dù thất bại hay thành công. Bruce Brownlee, tổng quản đốc tại Toyota chỉ ra, Hansei là việc tỏ ra trung thực về những điểm yếu của chính mình, từ đó thay đổi để vượt qua.Nếu phạm lỗi, nhân viên sẽ phải học từ chính lỗi lầm đó cũng như từ việc báo cáo với giám đốc thông qua một khổ giấy A3. Giám đốc không chỉ xem xét sai sót của nhân viên mà còn giám sát cả thái độ tự phê của họ. Như vậy, nhân viên vừa được chỉ dạy thêm, vừa học được từ chính quá trình chuẩn bị cho buổi họp tự phê bình. Trước các cột mốc quan trọng trong dự án, Toyota thường sẽ tiến hành các buổi phản tỉnh để kiểm nghiệm lại quá trình phát triển.
PHƯƠNG PHÁP 3:
Nguồn ảnh: Total Quality Management
Nguồn ảnh: Total Quality Management Phương pháp thứ ba là quy trình song song với định hướng theo kết quả. Ở Toyota, người ta ưu tiên việc phát triển một hệ thống chỉ số thúc đẩy khả năng giải quyết vấn đề và hỗ trợ cho việc định hướng theo quy trình.
Toyota có ít nhất 3 hệ thống đo lường: hoạt động toàn cầu về tình hình kinh doanh của công ty; hiệu quả hoạt động của nhà máy và của phòng ban; chỉ số cải tiến liên tục tại các đơn vị kinh doanh hay các phòng nghiệp vụ.Với chỉ số thứ ba, Toyota đặt ra các mục tiêu liên tục cho toàn tập đoàn, từ đó phân phối thành những mục tiêu khắt khe đối với từng đơn vị kinh doanh và sau đấy là từng nhóm tác nghiệp. Rồi công ty lại tiến hành việc đối chiếu đó ở cấp nghiệp vụ và cấp dự án.
Khi doanh nghiệp có được quy trình ổn định, các công cụ cải tiến liên tục sẽ hỗ trợ xác định nguyên nhân gốc của tình trạng thiếu hiệu quả và đưa ra các biện pháp đối phó hữu hiệu, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Toyota có ít nhất 3 hệ thống đo lường: hoạt động toàn cầu về tình hình kinh doanh của công ty; hiệu quả hoạt động của nhà máy và của phòng ban; chỉ số cải tiến liên tục tại các đơn vị kinh doanh hay các phòng nghiệp vụ.Với chỉ số thứ ba, Toyota đặt ra các mục tiêu liên tục cho toàn tập đoàn, từ đó phân phối thành những mục tiêu khắt khe đối với từng đơn vị kinh doanh và sau đấy là từng nhóm tác nghiệp. Rồi công ty lại tiến hành việc đối chiếu đó ở cấp nghiệp vụ và cấp dự án.
Khi doanh nghiệp có được quy trình ổn định, các công cụ cải tiến liên tục sẽ hỗ trợ xác định nguyên nhân gốc của tình trạng thiếu hiệu quả và đưa ra các biện pháp đối phó hữu hiệu, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đặt ra.
PHƯƠNG PHÁP 4:
Nguồn ảnh: ODClick
Phương pháp thứ tư là định hướng khuyến khích sự học hỏi của tổ chức, hay có cách nói khác là “Hoshin Kanri”. Chìa khóa cho việc học tập toàn công ty là hướng các mục tiêu của mọi nhân viên về mục tiêu chung.Xuất phát từ các cấp quản lý điều hành, mục tiêu sẽ được chia nhỏ xuống các cấp thấp hơn để thực hiện và kiểm soát. Các chỉ số và kế hoạch hành động triển khai chiến lược sẽ cụ thể hơn khi nhà lãnh đạo quan sát dọc xuống theo từng cấp bậc trong công ty từ lãnh đạo thâm niên đến các thành viên trong một phòng/ban cụ thể. Đồng thời, quá trình báo cáo tiến độ sẽ chạy ngược lại từ vị trí thấp đến vị trí cao hơn.
Nguồn: TheLEADER
